A resposta é dada por Shona Brown. Conhecem-na? É nesta altura Vice-Presidente Sénior da Google. Já nos finais dos anos 90 defendia a eficácia do processo de desenvolvimento de software baseado em estruturas limitadas de organização mas com responsabilidades, objectivos, prioridades e prazos muito bem definidos.
Num estudo publicado em 1997, Brown e Eisenhardt analisaram várias empresas de desenvolvimento de software e verificaram que as de maior sucesso eram as que combinavam uma estrutura organizacional limitada com uma comunicação interna intensa e constante. O que não pude deixar de achar interessante neste estudo foi a sua actualidade, apesar de terem passado 13 anos desde que foi feito.
Uma estrutura organizacional limitada caracteriza-se pelo facto de conter elementos fortemente estruturantes (e.g. objectivos, responsabilidades, prazos e prioridades) a conviverem com uma grande autonomia das equipas de projecto (e.g. no modo de atingir o objectivo). Esta combinação permite que, apesar do objectivo a alcançar ser imposto, o caminho mais adequado para lá chegar possa variar de acordo com o contexto concreto encontrado. Nem tudo num projecto de desenvolvimento deve ser estruturado ao detalhe, no entanto é fundamental clarificar e definir quais as responsabilidades dos membros das equipas e quais as prioridades. Estes aspectos devem ser regularmente analisados e discutidos.
Verificou-se também que a estrutura certa não chega. As empresas com sucesso aliam este tipo de estrutura limitada a uma comunicação eficaz entre as equipas de projecto. Sem essa comunicação, as oportunidades que a estrutura propicia não são capitalizadas em proveito do todo. As autoras do estudo identificam três níveis de comunicação: a comunicação interna aos projectos, a comunicação entre equipas/projectos e a comunicação externa. A comunicação interna entre os elementos de uma equipa é normalmente muito frequente; o mesmo não se verifica na comunicação entre equipas em projectos diferentes e na comunicação entre a equipa e o seu cliente.
Uma das empresas citadas caracteriza assim a situação da indústria do desenvolvimento de software: “it used to be that it was a badge of honor not to use anybody else’s ideas or to improve upon them … now everybody’s borrowing everybody´s stuff. We encourage a lot of spreading the word back and forth across projects”.
Outra das empresas citadas realizava reuniões semanais de ponto de situação com todos os gestores dos vários projectos, onde os gestores se mantinham actualizados acerca do estado dos projectos e onde tinham oportunidade de saber o que os outros andavam a fazer. Estas reuniões representam um veiculo para divulgar informação através da empresa e uma motivação para a discussão informal entre equipas.
Por outro lado, a ausência de uma verdadeira comunicação leva ao seguinte comentário numa das outras empresas analisadas: “Communication is a funny thing. People complain when it’s not there but it’s very difficult to get them interested in it”.
O objectivo deste artigo é deixar algumas interrogações no ar e lançar questões pertinentes que permitam a todos reflectir. Temos uma comunicação eficaz? Qual o ponto certo de equilíbrio no nosso método de trabalho?
Resta-me completar a metáfora! Durante uma actuação os músicos de jazz comunicam entre si constantemente e seguem uma estrutura musical base, com poucas mas precisas regras do jogo, tais como a ordem dos solos e algumas sequências de acordes . A estrutura pré-acordada limita até um nível aceitável os graus de liberdade de cada um dos músicos, e no entanto é o que permite a criatividade e a inovação. Sem esse enquadramento existiriam demasiados variáveis em aberto levando a situações de caos. Mas, como todos concordam, o verdadeiro sucesso do improviso depende da comunicação que é conseguida entre os músicos na atuação.